El cofundador de Subway fue, en gran medida, quien ocasionó su caída
- El cofundador de Subway y director ejecutivo durante mucho tiempo, Fred DeLuca, posó sin camisa para un falso calendario de la compañía.
- El calendario ejemplifica partes de la cultura de Subway que algunas consideraron poco profesionales e inapropiadas.
- Subway fomentaba la socialización y DeLuca era conocido por intentar seducir a las esposas de los franquiciados, dijeron las fuentes
Fred DeLuca estaba enojado con la gente a la que enriquecía. Fue a principios de la década de 2000, en una convención de Subway en el glamuroso hotel Eden Roc, junto al océano, en Miami Beach.
Los agentes de desarrollo —franquiciatarios profundamente involucrados con la expansión de la cadena de sándwiches— llegaron en autos Bentley y Mercedes-Benz. Llevaron sus autos frente al hotel y sacaron fajos de dinero en efectivo para dar una propina de 50 dólares al valet, ansiosos por mostrar las riquezas que proporcionaba Subway.
DeLuca, el director ejecutivo y cofundador de Subway, se detuvo en un viejo Lincoln. Enfurecía mientras miraba a los franquiciarios. «No deben hacer alarde de su riqueza», les dijo.
Pocos fuera de la familia Subway que vieron a DeLuca furioso hubieran adivinado que estaba entre los hombres más ricos del mundo. A pesar de tener un valor neto estimado de 3,000 millones de dólares (mdd), evitó los trajes de diseñador, voló en clase turista y reprendió a su nuera si se atrevía a pagar por productos orgánicos en Whole Foods.
Sin embargo, la austeridad del dueño de Subway no siempre se tradujo en modestia
A medida que DeLuca hizo crecer Subway de una pequeña cadena de sandwiches a un gigante con 27,000 ubicaciones y 17,000 millones en ventas globales en su apogeo, se negó a ceder mucho control.
DeLuca manejaba Subway como un titán, manteniendo un control estricto sobre las operaciones de la compañía y rodeándose de empleados que lo amaban y lo temían. Ideó un sistema que le dio la última palabra e incluso coqueteó con las esposas de algunos franquiciatarios, dijeron dos fuentes.
Y se salió con la suya.
Él era el centro brillante del universo Subway, acercándose al estado divino para muchos franquiciatarios y empleados. Creó una empresa secreta y compleja de miles de millones de dólares y se aseguró de que nadie conociera a Subway como él lo conocía.
Cuando DeLuca murió, en 2015, a los 67 años, había un vacío de poder en Subway
DeLuca había insistido en que Subway, la cadena de restaurantes más grande del mundo, se quedara en la familia, pero no logró establecer un plan de sucesión funcional. Su muerte dejó a su hermana tambaleándose como la nueva directora ejecutiva; dejó a su viuda, que había estado ausente de las operaciones durante décadas, con la mitad de un negocio multimillonario; y dejó a los conocedores desconcertados por su falta de planificación.
Esta semana, Roger Lipton, un analista de la industria de restaurantes, calificó a Subway como un «choque de trenes en cámara lenta».
En los últimos seis años, la compañía ha estado despidiendo empleados y cerrando tiendas, con cientos de franquiciatarios furiosos y agentes de desarrollo perdiendo todo lo que invirtieron en la cadena.
Ahora, corren rumores de que la viuda de DeLuca, Elisabeth, y su cofundador, Peter Buck, están desesperados por vender la cadena y cobrar.
Insider habló con 20 de los empleados, socios comerciales y amigos de DeLuca, así como con trabajadores recientes, para comprender mejor por qué un hombre obsesionado con su empresa no la protegió y por qué su familia no la quiere.
Subway no comenzó con ambiciones globales
DeLuca creció en viviendas públicas en el Bronx, Nueva York, hijo de un trabajador de una fábrica que abandonó la escuela secundaria.
1965, DeLuca, de 17 años, asistió a una barbacoa en Connecticut y le pidió consejo al amigo de sus padres, un físico nuclear llamado Peter Buck, sobre cómo financiar su educación universitaria.
En su libro, «Empiece pequeño, termine grande», él dijo que esperaba que Buck se ofreciera a pagar su matrícula.
Pero Peter propuso que vendiera emparedados, con DeLuca a cargo y él con los fondos. Antes de que terminara el día, Buck le había escrito a DeLuca un cheque por 1,000 dólares.
Eran una pareja peculiar, un adolescente larguirucho cuya madre lo acompañaba en viajes a proveedores y un científico introvertido de 35 años. Los primeros días de los Súper Submarinos de Pete —que luego cambiaron el nombre de Pete’s Subway y luego simplemente Subway — fueron desfavorables.
DeLuca pagó la Universidad de Bridgeport con las ganancias de Subway, se unió a una fraternidad y continuó saliendo con Elisabeth, su novia de la escuela secundaria con quien más tarde se casaría.
Todos los lunes, Buck visitaba la casa de DeLuca para comer espagueti y albóndigas, con salsa casera hecha por la madre de Fred, Carmela. La cena fue seguida por una discusión de negocios, y la pareja llegó a la misma conclusión, semana tras semana: las ventas fueron malas y estaban empeorando.
A pesar de los problemas financieros, DeLuca y Buck se apegaron a su acuerdo de abrir 32 Subway en una década
Las cosas mejoraron a medida que la marca se hizo más conocida, pero no fue hasta mediados de la década de 1970 cuando Subway se convirtió en una franquicia que los dos hombres tomaron confianza.
DeLuca y Buck reclutaron dueños de negocios independientes para abrir restaurantes bajo el nombre de Subway a cambio de una tarifa de franquicia y regalías del 8%.
Las franquicias y el sistema de agentes de desarrollo permitieron a Subway abrir tiendas a un ritmo exponencial. En 1982 había 200 ubicaciones de Subway.
En 1988, Subway tenía 2,000 restaurantes en Estados Unidos. Y en 2010, finalmente superó a McDonald’s para convertirse en la cadena de restaurantes más grande del mundo con 33,700 ubicaciones.
Un exempleado de Subway que comenzó en la empresa en la década de 1980 dijo que DeLuca estaba obsesionado con abrir tiendas.
Los planificadores anuales de la compañía tenían el número objetivo de cada año pegado en la portada —»’10, 000 tiendas para 1994 ‘o algo así», dijo.
“Todos lo mirábamos y nos reíamos, y no nos reíamos de mala manera, sino que nos decíamos a nosotros mismos: ‘¡¿Qué?! ¡Eso es una locura!’ Pero para fin de año tendríamos 10,000 tiendas. Creo que eso es lo que lo hizo grandioso, fue que tenía los objetivos en mente, los escribió, los empujó y la gente lo siguió.»
Una empresa familiar
A medida que Subway se convirtió en un nombre familiar, con la apertura de más tiendas KFC, Starbucks y McDonald’s, DeLuca continuó dirigiendo la empresa como una empresa familiar.
Muchos de los primeros franquiciatarios y agentes de desarrollo fueron amigos y familiares de DeLuca, quienes luego contrataron a sus propios familiares.
La hermana menor de DeLuca, Suzanne, creció cortando aceitunas en las tiendas Subway. Tanto ella como Elisabeth se desempeñaron como responsables en Subway en los primeros años de inmenso crecimiento. Suzanne ascendió de rango para liderar el equipo de investigación y desarrollo de la compañía, mientras que la esposa de DeLuca se retiró del negocio en la década de 1980.
Numerosas personas que trabajaron en Subway describieron a la empresa como una «gran familia» bajo el liderazgo de DeLuca, con frecuentes eventos sociales para las familias de Subway.
Cuando el hijo de DeLuca, Jonathan, se casó en Boca Ratón en 2005, su exesposa, Ana DeLuca, dijo que 150 de las 200 personas en su boda estaban asociadas de alguna manera con Subway, a petición de su suegro.
«Su éxito fue su enfoque en sí mismo», dijo el exejecutivo. «Solía hablar mucho sobre cuántas personas podía convertir en exitosas».
Pero había desventajas en dirigir una cadena masiva como una tienda familiar
Los franquiciatarios adinerados y los agentes de desarrollo que socializaban con DeLuca parecían tener una influencia enorme en sus decisiones comerciales. Y, según los antiguos asociados de DeLuca, socializar podría traspasar los límites profesionales, haciendo que algunos empleados se sintieran incómodos.
En el 2000, se distribuyó un calendario a los empleados con ejecutivos masculinos parcialmente desnudos posando en la ducha, una sala de conferencias y otros escenarios extraños.
Imágenes cortesía de un exempleado de Subway
DeLuca fue el modelo de enero. En su foto, el director ejecutivo está sonriendo y sin camisa en una oficina en penumbra con una toalla azul marino colgando sobre su hombro. En una mano sostiene una copa de champán, en la otra una agenda azul con la etiqueta «oficina ejecutiva».
Hoy en día, un calendario como este sería una pesadilla de relaciones públicas para cualquier empresa, especialmente para una del tamaño de Subway.
Pero para aquellos que conocieron a DeLuca, no fue una sorpresa.
«Si usaras una falda y tuvieras pulso, él te perseguiría», dijo el socio comercial. Eso incluía a las esposas de los franquiciatarios de Subway, dijeron esta y otras personas.
«Siempre sintió que podía ir y que podía acercarse a cualquier mujer» en las convenciones de Subway «porque era responsable del éxito de sus maridos en las tiendas», dijo el mismo asociado.
DeLuca dejó Connecticut y se mudó a Florida sin su familia
A principios de la década de 1990, Connecticut instituyó un impuesto sobre la renta personal y DeLuca se mudó a Fort Lauderdale, Florida, para evitar pagar los nuevos impuestos, mientras que Elisabeth se quedó en una modesta casa en Orange, Connecticut.
No vivía como la esposa de un multimillonario, dijo su exnuera Ana DeLuca.
«No se estaba cuidando a sí misma», dijo. «No hubo tratamientos faciales, no hubo manicuras».
Ana dijo que le había pedido a DeLuca que no llevara a sus novias ni a sus hijos por respeto a Elisabeth. «Pobre Liz», dijo Ana. En el momento en que dejó a DeLuca, «las otras chicas se acercaron».
Ana también dijo que una de las novias de muchos años de DeLuca, Cindy Mattson, le dijo en 2012 que ella y DeLuca habían adoptado un niño juntos. El niño se llamaba Luca, para honrar el apellido de la familia DeLuca sin dejar demasiado claro al padre multimillonario del bebé.
Cuando DeLuca murió, Mattson reclamó la herencia diciendo que había adoptado a Luca, aunque no formalmente, y prometió apoyarla a ella y a su hijo con 20 mdd, según muestran documentos judiciales obtenidos por Insider.
Jonathan y Elisabeth negaron las afirmaciones.
En 2016, Mattson presentó un documento en el que decía que había recibido el pago completo, o que había llegado a un acuerdo o se había comprometido con la demanda. (Mattson no respondió a las peticiones de comentarios).
Ana dijo que DeLuca se salía con la suya con «infidelidades» porque su éxito y su riqueza superaron cualquier mal comportamiento, incluso dentro de su propia familia.
«Fred podía hacer cualquier cosa que Fred quisiera hacer y todos estarían de acuerdo, voltearían la cabeza hacia el otro lado», dijo.
Después de la franquicia de Subway en 1973, Buck asumió el papel de copropietario silencioso.
Mientras disfrutaba de una vida tranquila como el rico físico nuclear (DeLuca se negó a darle una oficina en la sede de la empresa), el director ejecutivo se mantuvo obsesivamente activo.
Hasta 1990, DeLuca insistió en firmar casi todos los cheques de la empresa.
En lugar de irse de vacaciones, DeLuca viajó internacionalmente para explorar áreas para expandirse. Cada decisión tenía que pasar por él.
Un exempleado recordó que una vez trabajó en un proyecto sobre la historia de Subway y DeLuca editó las preposiciones en el texto.
Los trabajadores estaban «nadando en una fuente de Fred», dijo el exempleado que comenzó en Subway en 2001.
Era muy inteligente y trabajador, pero uno de los problemas era que manejaba la franquicia cuando teníamos 30,000 tiendas como si tuviéramos 100 tiendas», agregó.
DeLuca se negó a ceder el poder y el control, convencido de que solo él y sus lugartenientes podían dirigir Subway
Cuando estaba considerando contratar a un extraño para que fuera presidente de Subway a principios de la década de 2000, John Haynes, un experto en franquicias, le dijo a DeLuca que no perdiera el tiempo.
«Le dije: ‘Nadie va a ser un buen presidente para Subway, Fred, porque un buen presidente se enfrentará a ti’», dijo Haynes, coautor del libro de DeLuca. «‘Y no quieres a alguien que te haga frente. Quieres a alguien que baje el brazo cuando le digas que baje el brazo’».
DeLuca ganaba un millón de dólares al día solo en regalías a principios de la década de 2000, según una declaración del banquero Fran Saavedra.
Saavedra, quien dijo que administraba el dinero de DeLuca además de tener una relación sentimental con el cofundador de Subway, dijo que todos los lunes se depositaba en su cuenta un cheque de regalías por 7 millones de dólares.
«Lo llamaron su dinero de bonificación», dijo Saavedra en la declaración de 2017.
En Florida, DeLuca inicialmente vivía en un pequeño condominio de dos habitaciones. Se mudó por poco tiempo a una casa de 14,000 metros cuadrados alrededor del año 2000, después de que una inversión inmobiliaria fallida lo dejara en posesión de una mansión tan exagerada que el rapero Diddy pidió incluir los escalones de la entrada en una de las portadas de su álbum.
DeLuca se negó a comprar un televisor para la casa de 7 millones de dólares, dijo el socio comercial.
A pesar de que su patrimonio neto eventualmente excedió un estimado de 3,000 mdd, DeLuca fue notoriamente tacaño
El multimillonario voló en clase turista, insistiendo en que el cambio de categoría era una pérdida de dinero, y una vez se negó a comprar una botella de agua de 2 dólares porque era demasiado cara.
El socio de negocios recordó que DeLuca se probó un traje que le gustaba a principios de la década de 2000, sin antes verificar el precio. Cuando un vendedor le dijo que costaba 450 dólares, DeLuca reaccionó como si alguien «fuera a dispararle».
«Se quitó esa cosa como si estuviera en llamas», dijo el asociado. «‘No puedo prescindir de 400’. No, solo gana un millón de dólares al día».
La exnuera Ana dijo que DeLuca se enfurecía cada vez que compraba productos orgánicos e insistía en que Whole Foods estaba fuera del rango de precios de la familia.
Dijo que su suegro multimillonario se negó a darles a ella y a Jonathan dinero para eliminar el moho que infestaba su casa. Ana dijo que cree que la tacañería de DeLuca nació de una búsqueda de control.
«Ni siquiera era para disfrutarlo porque, ya sabes, su casa no era cómoda. Su casa era vieja”, dijo Ana. «Viajó en la parte trasera del avión. Su casa tenía termitas. Nuestra casa tenía moho. Y era multimillonario».
La mentalidad de gastar menos de DeLuca fue la piedra angular del modelo comercial de Subway
Subway no tiene tiendas, lo que le permite a la empresa esquivar gastos volátiles, como los costos de alimentos y mano de obra. Las ganancias de los franquiciatarios están directamente vinculadas a las ventas de sándwiches, mientras que Subway, el franquiciatario corporativo, gana dinero recaudando regalías y tarifas de franquicias
La expansión proporcionó ganancias directas para DeLuca y Buck, así como para los agentes de desarrollo que se llevaron una parte de las regalías. Más tiendas significaron mayores ganancias, incluso si las tiendas de sándwiches individuales experimentaron un descenso en las ventas.
Pero aunque la cuenta bancaria de DeLuca se disparó, algunos franquiciatarios dijeron que sufrían por la rápida expansión de la compañía.
Estos franquiciatarios dijeron que un aumento en las aperturas de las tiendas Subway vecinas canibalizó sus ventas y perjudicó sus resultados. Muchos sintieron que DeLuca priorizó el crecimiento sobre las inversiones a largo plazo en operaciones y desarrollo de menús.
Los franquiciatarios carecían de la capacidad de rechazar la rápida expansión debido al infame acuerdo de franquicia de Subway, que estaba estructurado para limitar su control sobre el negocio.
En 1998, Keith Kanouse, un abogado de Florida que presidió una comisión sobre estándares justos de franquicia, dijo a Fortune: «He visto más de 300 acuerdos de franquicia y el de Subway es el peor».
Los franquiciatarios a menudo firmaban el acuerdo draconiano debido a la baja barrera de entrada, con costos iniciales pequeños, comparados con las cadenas de comida rápida rivales.
En el mismo artículo, los ejecutivos de Subway dijeron que algunos simplemente no entendían lo que estaban firmando porque no hablaban inglés. A finales de los 90, casi la mitad de los franquiciatarios de Subway eran inmigrantes. Cuando se evaluaron las habilidades básicas de inglés y el dominio de las matemáticas en 1997, el 35% del personal en entrenamiento reprobó la prueba.
Muchos franquiciatarios y agentes de desarrollo lograron volverse extraordinariamente ricos a pesar del arreglo menos que ideal
Pero incluso algunas de esas personas estaban aterrorizadas por DeLuca. En Subway tenía todo el poder. Y no tenía miedo de sacar gente de la familia.
«Sabía que había creado un sistema en el que la gente se comportaba por miedo», dijo Haynes, y agregó que incluso los directores regionales adinerados tenían contratos endebles. «Ganó demandas… Tenía más dinero que Dios. Entonces, ¿quién quiere demandar a Fred DeLuca?»
En junio de 2013, mientras se reunía con los franquiciatarios en Canadá, DeLuca sintió escalofríos. Un médico de Toronto le diagnosticó leucemia. Fue trasladado en ambulancia aérea a Connecticut para recibir tratamiento.
La enfermedad no pudo haber llegado en peor momento para Subway: Las ventas se estaban quedando atrás, y los franquiciatarios culpaban a la expansión excesiva y la dependencia de la campaña de 5 pies de largo.
Además, la cadena se enfrentaba a una serie de pesadillas de relaciones públicas
En 2013, un adolescente en Australia provocó controversia, diciendo que el submarino de 30 centímetros de la cadena no llegaba a la medida.
Al año siguiente, un bloguero de alimentos inició una campaña para cambiar la receta de pan de Subway después de afirmar que la empresa utilizaba un producto químico que también se encuentra en las esteras de yoga. Luego estaba Jared Fogle.
Fogle perdió más de 90 kilos comiendo sándwiches Subway cuando era estudiante en la Universidad de Indiana.
La cadena contrató al joven de 22 años como portavoz en el 2000. Los anuncios protagonizados por Fogle fueron un éxito, y las ventas se dispararon 20% después del primer comercial nacional de Fogle.
A principios de 2013, el director de marketing de Subway, Tony Pace, le dijo al New York Daily News que Fogle era responsable de hasta la mitad del crecimiento de Subway desde 1998.
Matt Sayles / Invision para Subway Restaurants / AP
DeLuca no había sido particularmente cercano a Fogle. Según el socio comercial, DeLuca encontró molesto al vocero, especialmente cuando comenzó a exigir más dinero.
Subway cortó abruptamente lazos con Fogle en julio de 2015 después de que las autoridades federales y estatales allanaron su casa, donde encontraron imágenes sexualmente explícitas de niños. En agosto de 2015, el FBI acusó a Fogle de distribuir pornografía infantil y viajar para tener relaciones sexuales con menores.
Subway dijo que no tenía conocimiento de las acciones de Fogle, pero la exesposa de Fogle, Kathleen McLaughlin, demandó a Subway, alegando que la compañía fue notificada al menos tres veces sobre el interés de Fogle en los niños y que no había tomado medidas.
La demanda de McLaughlin fue desestimada y un juez de Indiana dijo que el caso estaba fuera de su jurisdicción.
La exfranquiciataria Cindy Mills le dijo a Insider en 2015 que le había dicho a cuatro personas que trabajaban en la organización de marketing de Subway sobre el interés sexual de Fogle en los niños, pero la compañía no tomó ninguna medida.
Si bien Subway se ha negado a comentar sobre Fogle, Mills dijo que la compañía le había dicho previamente que no podía emprender una acción contra Fogle, según sus informes, porque él no era un empleado.
DeLuca murió un mes después del arresto de Fogle.
DeLuca murió y no dejó un plan de sucesión
«Estábamos ejecutando un modelo Fred sin Fred», dijo un franquiciatario de más de 20 años, «y nadie tenía ni idea de cómo ejecutarlo». A pesar de operar Subway por décadas y dos años de enfermedad, DeLuca había hecho poco para diseñar un plan de sucesión, dijeron fuentes internas.
La hermana de DeLuca, Suzanne Greco, fue ascendida a presidente mientras estaba en tratamiento por leucemia.
Cuando DeLuca murió, Greco se convirtió en directora ejecutiva. DeLuca había querido mantener a Subway en la familia y, de alguna manera, Greco era el único pariente que quedaba trabajando en la empresa.
Además de una breve temporada como profesora de baile en sus 20, Greco nunca había trabajado en ningún otro lugar que no fuera Subway.
Algunos colegas y franquiciatarios dijeron que sentían que no estaba preparada para reemplazar a su hermano mayor, considerándola no experimentada o lo suficientemente dedicada para el papel.
Un franquiciatario de Subway con dos décadas de experiencia llamó a Greco «una copia patética y pobre de Fred». «Nunca entendimos. ¿Por qué mataría algo que apreciaba?», dijo el franquiciado.
Una exempleada corporativa recordó haber visto a Greco enviando mensajes de texto en su teléfono durante las reuniones cuando lideraba el equipo de investigación y desarrollo.
En medio de una reunión, Greco se disculpó por retirarse.
Mientras se levantaba para irse, la empleada vislumbró su teléfono, que mostraba que estaba tratando de reservar boletos para Miley Cyrus, presumiblemente para sus hijas.
«Por lo general, no se podía contactar con ella y realmente tiene sentido, en realidad, la mayoría se preocupaba por sus hijos y sus carreras ecuestres y los conciertos que iban a ver», dijo el ex empleado.
Consultores de grandes empresas llegaron a Subway
Poco después de la muerte de DeLuca, la junta de Subway, dirigida por Buck y Elisabeth DeLuca, contrató a Bain and Co. para ayudar a generar un cambio.
Un ex ejecutivo dijo que Bain fue contratado para un proyecto de 60 días; los conocedores dijeron que todavía se les paga a los consultores para intentar cambiar la empresa.
Greco también contrató a altos ejecutivos que trabajaron con gigantes de la industria como McDonald’s y Coca-Cola.
Estos consultores y ejecutivos llegaron para encontrar una «mezcolanza de personas y talentos», dijo un exejecutivo de Subway.
El exejecutivo recordó la infiltración de ejecutivos de traje enfrentándose a un grupo de «hombres aduladores» mal vestidos estilo DeLuca. Otro describió la oficina de Milford como una cultura «extraña, insular», donde personas con habilidades obsoletas mantuvieron sus trabajos durante décadas.
Los empleados nuevos y antiguos dijeron a Insider que la moral era baja.
El recuento de ubicaciones de Subway ha disminuido cada año desde su pico de 2015
Algunos conocedores culparon a Greco por el declive de la cadena en la era posterior a Jared.
Los problemas relacionados con la canibalización de las ventas resurgieron cuando los franquiciatarios se quejaron de la expansión excesiva y las verduras rancias.
En abril de 2018, Greco le dijo a The Wall Street Journal que Buck y Elisabeth DeLuca «no estaban encantados» con su plan de cambiar las cosas cambiando la cara de las tiendas con una decoración moderna y brillante.
Un mes después, Greco dejó el cargo de director ejecutivo.
Subway pasó por constantes cambios en directores ejecutivos
Un ejecutivo de Subway que trabajó con Greco dijo que Elisabeth y Buck decidieron que ella debería «retirarse», probablemente fuertemente influenciados por agentes de desarrollo que se habían vuelto contra la hermana pequeña de DeLuca.
Trevor Haynes, un veterano de Subway que comenzó en la cadena en 2006, fue ascendido a director ejecutivo interino con la salida de Greco. Pero las cosas no mejoraron.
Los cierres de tiendas y la rotación masiva de ejecutivos continuaron bajo su liderazgo, al igual que la caída de las ventas.
The New York Times publicó una investigación en junio de 2019 diciendo que los agentes de desarrollo actuaron como «sicarios», forzando a los franquiciatarios para que pudieran hacerse con ubicaciones rentables.
A fines de 2019, Subway contrató a John Chidsey, exdirector ejecutivo de Burger King, como su director ejecutivo permanente.
Chidsey, quien salió de su retiro para tomar el papel, ha sido criticado como distante y fuera de alcance por varios franquiciatarios.
La principal forma de comunicación del director ejecutivo, dicen, ha sido a través de mensajes de video poco frecuentes a los franquiciatarios, que no tienen la capacidad de proporcionar comentarios.
Como director ejecutivo de Burger King, Chidsey encabezó su venta a 3G Capital en 2010, recortando costos y eliminando a los franquiciatarios del camino. Hoy en día, los conocedores dicen que no pueden evitar notar las similitudes con lo que está sucediendo en Subway.
Desde la llegada de Chidsey, más de 500 puestos de trabajo han desaparecido de la sede de Connecticut.
Los principales departamentos, incluidos los equipos culinarios y de marketing, se están mudando a Miami, donde la compañía anunció una nueva oficina en marzo. La cadena está recortando la cantidad de agentes de desarrollo, lo que haría que la empresa fuera más atractiva para la venta, dijeron los franquiciatarios y exejecutivos a Insider.
Subway no está a la venta
Pero Subway ha dicho que no está a la venta, mientras que los DeLucas y los Bucks se han mantenido callados mientras Subway cierra ubicaciones y los franquiciatarios se rebelan.
En las últimas semanas, los franquiciatarios han apuntado a Elisabeth.
«Tuvimos que quitarles a nuestras familias para poder pagarle regalías a usted, un multimillonario que no necesita un rescate ni ninguna ayuda federal», decía una de las dos cartas abiertas respaldadas por un grupo de 100 franquiciados.
Un franquiciatario que firmó la carta le dijo a Insider que están apuntando a Elisabeth porque ella es «la persona que mueve los hilos», aunque ella «continúa viviendo en las sombras».
Los franquiciatarios dijeron que la situación ha ido de mal en peor desde que expresaron públicamente sus preocupaciones.
Recientemente, Subway debutó con un acuerdo aún más restrictivo que permite a la compañía determinar el horario de las tiendas y el precio del menú, así como prohibir «cualquier comentario despectivo o negativo sobre Subway en cualquier foro o medio».
La única alternativa es firmar un acuerdo de franquicia con regalías de un enorme 10%.
Varios exejecutivos y franquiciados dijeron a Insider que creen que la única forma de salvar a Subway es vender la cadena y seguir adelante sin la carga de DeLuca.
Un exejecutivo que se incorporó después de la muerte de DeLuca dijo que cree que la empresa estaba obsesionada con mantener la riqueza de sus dos propietarios.
El regreso de Subway es imposible mientras Elisabeth y Buck sigan siendo dueños de la compañía porque no invertirán en un cambio, dijo el exejecutivo.
El franquiciatario que firmó la carta a Elisabeth dijo que siente que ella y Buck nunca se preocuparon por Subway, más allá de ver la cadena como una fuente de ingresos.
«La única persona a la que realmente le importaba una mierda Subway era Fred DeLuca», dijo. «Extrañamos a Fred. Por mucho que ahora no nos guste su forma autocrática, al menos funcionó.
«Ahora, no tenemos el autócrata, y no tenemos a nadie que lo entienda».
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